1er petit déjeuner 'Outils et Bonnes Pratiques'
organisé par 3conseils et Opéra




La fiabilité de la mesure,

un outil de l'offre Opéra essentiel

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Réalisation




Accroissement du Revenu ou 'Transactional Pricing Initiative'



Contexte
Face une réorganisation de sa force commerciale, un prestataire de services cherche à augmenter sa marge commerciale : identification des gains potentiels puis déploiement des recommandations.

Ligne directrice et méthodologie
Une analyse des évolutions de la marge au cours des deux dernières années est réalisée. Un constat majeur ressort : il existe 3 niveaux de marge où plus de 75% des ventes sont réalisées. Afin de comprendre, une analyse terrain est organisée via des entretiens avec des vendeurs, des managers ainsi que des clients. Il en ressort que :
  • Le prix n'est pas systématiquement déterminant dans la décision du client
  • Le plan de rémunération fixe 3 niveaux de marge pour le déclenchement des primes
  • Les outils de calcul de Devis intègrent automatiquement ces 3 niveaux
Il existe donc une opportunité de modification des habitudes de vente pour augmenter la marge commerciale en vendant plus chère :
  • Mise en place de 2 agences pilotes pour modifier les habitudes de vente : conduite du changement, mise en place de nouveaux outils de vente, identification de best practice...
  • Généralisation des enseignements sur les 10 autres agences

RESULTAT => Augmentation de la marge commerciale de 2 points sur 12 mois


Déploiement de l'application Salesforce.com



Contexte
La filiale française d'un groupe spécialisé dans la télésurveillance est choisie comme premier site pour déployer l'application Salesforce.com. Pilotage du déploiement avec deux contraintes majeures :
  • Utiliser au maximum l'environnement de Salesforce.com déployé par le site pilote en UK
  • Changer les habitudes de travail de la force de vente française : utilisation d'un PC portable, d'une application 'process de vente' via internet

Ligne directrice et méthodologie
Les contraintes citées ci-dessus permettent immédiatement de définir deux axes de travail :
  • Analyse d'écarts entre le paramétrage UK et les pre-requis Français : identification et arbitrage pour définition d'un environnement de déploiement compatible avec UK, définition des tables et des masques
  • Conduite du Changement auprès des forces de ventes :
  • création d'une équipe projet : identification d'éléments leaders, constitution d'un argumentaire de vente du projet et accompagnement terrain auprès des vendeurs pour expliquer la démarche
  • création d'une cellule de formation : définition de support de formation, organisation des séances et standardisation pour les futures embauches

RESULTAT => 200 commerciaux et managers formés et opérationnels.


Mise en place d'un Contrôle Qualité



Contexte
Une société de distribution d'énergie lance un pilote pour le remplacement de compteurs. Afin de minimiser les risques d'insatisfaction clients et de mauvaises interventions (plusieurs millions d'unités seront remplacées lors de la généralisation), elle décide de créer une cellule contrôle qualité. Elle fait alors appel à 3conseils pour épauler le responsable dans le lancement de ce nouveau service.

Ligne directrice et méthodologie
Face à une urgence du calendrier du déploiement, un coaching rapproché a été adopté pour :
  • Conduire des entretiens et des présentations
  • Identifier le client et recenser ses exigences
  • Délimiter le périmètre d'action : où commence le contrôle qualité, où s'arrête-t-il ?
  • Définir un plan de marche et ses principes directeurs
  • Sensibiliser aux outils fondamentaux du contrôle qualité : AMDEC (identification des risques) et MSA (fiabilité de la mesure)


Optimisation du processus commande / facturation



Contexte
Une société spécialisée dans la télésurveillance a recours quotidiennement à de l'intervention sur alarme. Suite à une alarme reçue dans son centre de télésurveillance, la décision est prise ou non selon les consignes ou procédures d'envoyer sur site un intervenant. Plus de 100 000 interventions sont réalisées par an. Certains indicateurs de gestion sont au rouge :
  • Le temps de facturation de ces prestations dépasse régulièrement un mois
  • D'une année sur l'autre le coût de sous-traitance est en forte progression
  • La facturation client est en forte diminution

Ligne directrice et méthodologie
Devant les volumes et la complexité d'organisation de la société (conglomérats d'entreprises locales rachetées par un groupe, absence d'homogénéisation de SI et procédures opérationnelles), plusieurs projets Six Sigma sont ouverts sous ma responsabilité :
  • Sélection des agences significatives en volume de factures d'intervention (Pareto)
  • Entretiens avec les opérationnels (agent de facturation, opérateurs de télésurveillance, intervenants)
  • Cartographie détaillée des processus en jeu (commande intervention, décision de facturation client, émission facturation client)
  • Mesure de la performance actuelle des processus (taux d'erreur pour la commande d'interventions, pour la facturation client et temps de cycle de la facturation client)
  • Identification des causes premières de la défaillance : temps de facturation, coût de sous-traitance, facturation client
  • Mise en place d'améliorations

RESULTAT => 830K€ sur 12 mois :
  • Temps de facturation : taux d'erreur réduit de 80% - 350K€
  • Coût de sous-traitance : taux d'erreur réduit de 66% - 300K€
  • Facturation client : taux d'erreur réduit de 66% - 180K€


Fiabilisation du processus encaissement



Contexte
Une société de service finance ses contrats de vente de matériel auprès de 2 partenaires financiers référencés. Entre l'émission de la facture et le règlement par l'organisme de financement il peut s'écouler un délai maximum de 60 jours. Cependant plus de 250 factures de vente de matériel financées sont en impayé à plus de 180 jours.

Ligne directrice et méthodologie
Après avoir formé un Green Belt travaillant dans le service concerné, ouverture d'un projet Lean Six Sigma :
  • Cartographie détaillée du processus 'Vente Financée'
  • Mise en avant de risques de points de blocages (absence de décision ou d'étape suivante)
  • Identification des causes premières
  • Mise en place d'améliorations

RESULTAT => 250K€ sur 12 mois


Standardisation du Reporting



Rapatriement du Reporting de deux filiales au sein de la maison mère : reconstitution du cadrage de situation de nette comptabilité statutaire / normes USGAAP, normalisation de la clôture mensuelle, formation d'une équipe de réviseurs.

RESULTAT => fusion des deux filiales avec la maison mère.


Formation à la méthodologie Lean Six Sigma



Dans le cadre du déploiement du programme Six Sigma, formation d'une trentaine de Green Belt au cours de deux sessions de deux semaines. Coaching de 15 Green Belt sur des projets d'amélioration du process recouvrement, de fiabilisation de la décision de facturation ou la réduction de coûts.

RESULTAT => 400K€ de gain sur deux ans.

3conseils est ambassadeur ONLYLYON

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